Как побеждать в кризис?



Дорогие друзья!

Мы продолжаем наш цикл публикаций о том, как стать лучшей версией себя.

Этот выпуск мы посвятим самой мощной движущей силе современного бизнеса и главному фактору его дестабилизации - инновациям.





Мы расскажем о том, откуда берутся "безумные" идеи и как они меняют мир, создавая возможности и разрушая целые страны.

О том, как лидерам рынка удается первыми уловить ветер перемен и перейти от следования правилам к установлению своих.

Вы также узнаете о том, почему видение будущего становится главным активом компании и важнейшим качеством ее руководителя, и как им можно управлять.

Мы поделимся приемами известных визионеров, при помощи которых они развивают гибкость ума и креативность мышления, как они вдохновляют людей видеть новое и не бояться выходить за рамки стереотипов.

Наконец, вас ждет традиционная подборка показательных кейсов, лучших книг и выступлений, посвященных тому, как построить устойчивую стратегию успеха на непредсказуемости творческих сил.



Ярослав Глазунов

1
Инновации меняют мир
Одним погожим апрельским днем, прогуливаясь по улицам Манхеттена, руководитель отдела мобильной связи компании "Моторола" Мартин Купер решил позвонить в офис конкурентов - "AT&T Bell Labs". Трубку снял Джоел Эйнджел.

Угадай, откуда я звоню?' – услышал он в трубке голос Мартина. – 'Я звоню тебе с настоящего сотового телефона'.

Сам Купер впоследствии вспоминал: 'Не помню, что он тогда ответил. Но, знаете, я слышал, как скрипят его зубы'.

Эта дата - третье апреля 1973 года, вошла в историю как день рождения сотовой связи. Несмотря на то, что до появления первого коммерчески успешного сотового телефона оставалось еще десять лет.
Мартин Купер родился в 1928 году в Чикаго, Иллинойс, США, в семье украинских эмигрантов, живших ранее в местечке под Киевом. В 1950 году, он получил диплом Illinois Institute of Technology, став молодым инженером - электротехником. Далее была служба в ВМС США, корейская война и субмарина на Гавайях, на которой Купер служил офицером. После войны Мартин устроился в Western Electric, где вплотную работал над созданием телетайпа. А в 1954 судьба привела его в компанию Motorola. Примечательно, что при устройстве на работу в Motorola в 1954 году, ему заплатили лишь 1 доллар за все его будущие изобретения. Как бы ни было, изобретатель не в обиде: "Доллар — это всё, что я получил за них. Но я работал в Motorola 29 лет, и они очень хорошо ко мне относились!".
Как бы то ни было, после ухода из Motorola Мартин основал свою телефонную компанию и вскоре разбогател, а в 1986 году вместе с партнёрами продал компанию за $ 23 000 000
.

Глядя на современный мир трудно поверить, что когда-то идея мобильного телефона казалась безумием даже специалистам. На то существовали очень убедительные причины - первые устройства весили до 12 кг и были мобильны ровно в той степени, что и автомобиль, на котором их монтировали. Даже супер инновационный телефон Dina-TAС, с которого звонил Купер, весил "всего" 1.15 килограмма, размерами напоминал кирпич, а заряда аккумулятора хватало лишь на 20 минут разговора. Купер говорил, что это было очень кстати, так как рука все равно не выдерживала держать такую тяжелую трубку дольше двадцати минут. Нечего и говорить, сколько она при этом стоила. Но главное - для работы мобильного телефона требовалась сеть дорогостоящих приемо-передающих вышек. Учитывая, что в США на каждому углу в то время стояли телефонные будки, мобильный телефон не казался каким-либо заметным преимуществом - если даже человеку, находящемуся на улице, срочно понадобилось позвонить, в городе всегда была возможность воспользоваться таксофоном. За городом же, где таксофоны были редки, вышки сотовой связи отсутствовали вовсе.

Но сегодня мы уже не можем представить свою жизнь без мобильной связи. Мир изменился навсегда. Если раньше люди "связывались", время от времени, то сегодня они "находятся на связи" постоянно. Телефон стал не средством общения, а возможностью всегда быть доступным для коммуникации. Вокруг этой возможности выросли не только целые отрасли экономики (в то время как другие, не менее крупные - канули в небытие) сам социум стал принципиально иным.

Мир знает немало подобных примеров.
До изобретения холодильников, в каждом обеспеченном доме был "ледник" - погреб, стены которого были обложены брикетами льда. Лед, понятное дело, таял, и его запасы требовалось постоянно пополнять.

Крупнейшим поставщиком льда была Канада. Его добывали на Великих Озерах, затем упаковывали в ящики, переложенные соломой, и на специальных кораблях везли потребителям, в том числе и в Европу. В этой индустрии были задействованы тысячи людей. Неудивительно, что когда в 1855 году появилась компрессионная холодильная Джеймса Харрисона, лобби «ледяных королей» встало на дыбы. Но источники чистого льда к тому времени почти иссякли и когда в 1879 году немец Карл фон Линд выпустил первую холодильную установку с компрессором, работавшем на аммиаке, "ледяная индустрия" бесславно скончалась.
Холодильник, сотовый телефон, персональный компьютер - все эти инновации, которые изменяют лицо мира, создавая и разрушая индустрии и даже экономики целых стран, называют "подрывными". Они как нельзя лучше показывают роль, которую инновации играют как в возникновении кризисных ситуаций, так и в их разрешении.



Ярослав Глазунов

2
Подрывные инновации и креативное разрушение
«Подрывные инновации» — это инновации, которые изменяют соотношение ценностей на рынке. При этом старые продукты становятся не конкурентоспособными просто потому, что параметры, на основе которых раньше проходила конкуренция, становятся неважными.

Модель «подрывных инноваций» — это теория Клейтона Кристенсена, которую он впервые ввёл в 1997 году, в своей книге "Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании".

"Подрывная" инновация открывает новый технологический цикл, новый цикл инновационного бизнеса, поскольку она предназначена не поддерживать существующую и устоявшуюся базовую технологию, и вместе с ней сильные устоявшиеся компании на этом рынке, а призвана полностью сменить эту технологию, кардинально подорвать рынок.

Продукты "подрывной" технологии сначала низкого функционального качества, но они отличаются некоторыми существенными привлекательными сторонами: они меньшего размера, намного легче, проще, удобнее, экономнее (первые карманные приемники были плохого звучания, но они были в десятки раз меньше и легче, и их можно было носить с собой). Затем они постепенно с возрастающим темпом становятся все более и более качественными.
Пример, который приводит Кристенсен:


Логистика Dell и розничные магазины. Модель прямых розничных продаж компании Dell с совершенно новой логистикой и эффективность бизнес-операций позволили ей вытеснить с рынка таких гигантов, как "Компаг", ГОМ и "Хьюлетт-Паккард". Стратегия компании была типичным случаем "подрывной" стратегии, ориентированной на нижние сектора рынка. Считалось, что эти компьютеры плохого качества. Даже учащимся, получавшим стипендию в Гарвардском университете, нужно было получать специальное разрешение начальства, чтобы потратить часть стипендии на компьютер Dell, а не на более респектабельную марку.

Сейчас компьютерами Dell оснащено большинство подразделений Гарвардской школы бизнеса.
"Творческое разрушение"

3
Откуда берутся идеи
Любые изобретения, новые устройства, необычные гаджеты, роботы, машины и другие инновации — все это в первую очередь плод творческих идей и усилий их создателей. Но можно ли организовать рабочий процесс так, чтобы таких хороших и плодотворных идей было больше? Есть ли в их появлении какие-то закономерности. Поппулярный инновационный мыслитель Стивен Джонсон, автор книги "Откуда берутся хорошие идеи", делится своими соображениями.
Сегодня принято рассматривать идеи в концепции пространства проблем и пространства решений.

Ярослав Глазунов
Пространство проблем
Допустим перед вами стоит цель или задача. Она может быть размытой и общей («хочу мобильное приложение»), а может быть конкретной («нужно сделать сайт с халяльными кулинарными рецептами»).Чтобы достичь какого-то конкретного результата (конкретного продукта) можно сперва исходить из проблем, которые вы хотите решить. Многие авторы даже считают это единственно правильным методом поиска идей для новых продуктов и фич.

Вот какие можно выделить способы поиска проблем.
1
Задавать вопросы
Наткнуться на важную нерешенную проблему можно просто разговаривая с потенциальными клиентами, пользователями, покупателями.
2
Наблюдать
Самый банальный и судя по и бестолковых продуктов вокруг нас – самый недооцененный способ.
3
Собственные проблемы
Для многих известных проектов именно попытка решить собственные проблемы послужила отправной точкой успешного пути.
4
Придумать проблему
Собственно, этим сегодня профессионально занимаются маркетологи.
Пространство решений
1
Интуитивно-мистический путь

Это когда посещает озарение, снисходит благодать, говорит внутренний голос, приходит в голову неожиданное решение какой-то долго мучавшей проблемы, какая-то интересная идея, мысль, концепция.
2
Случайные идеи или побочные продукты
Этот способ сложно четко отделить от предыдущего ввиду его такой же случайной и непредсказуемой природы. И чтобы его не проморгать нужно так же быть внимательным и чутким к продуктам своего труда.
3
Конкурентный анализ

Подсмотреть, как такую проблему решают другие. Соответственно, можно или просто скопировать чужое решение, или творчески его улучшить.
4
Аналогии

Это когда идеи, решения, паттерны, уже известные и опробованные в одной области переносятся на другую.

5
Методичный поиск решений или научный путь
Речь идет о различных подходах к систематизации творческого поиска:
морфологический анализ, мозговой штурм или приемы Теории Решения Изобретательских Задач(ТРИЗ)...


4
ТРИЗ
Представьте, перед вами встала проблема, как улучшить какую-то вещь, или как что-то заставить работать. Как придумать что-то новое? Для этого и была придумана Теория решения изобретательских задач.


Ярослав Глазунов
ТРИЗ — появилась в СССР в середине XX века. Родоначальником подхода стал ученый, инженер и писатель Генрих Альтшуллер — горячий сторонник постоянства изобретательской деятельности, продолжавший работу даже в одном из лагерей Воркуты, куда попал за критику в адрес Иосифа Сталина. Теории изобретательства были посвящены несколько работ Альтшуллера, которые уже при жизни ученого получили популярность в России и за рубежом, особенно в США и Японии. Изобретательские задачи издавна решались перебором вариантов («А если попробовать так?..»), и этот процесс зависел от множества случайных и трудно учитываемых факторов, то есть фактически был неуправляем. Перебор вариантов долгое время вели наугад. Однако со временем появились определенные приемы: копирование природных прототипов, увеличение числа и размеров одновременно действующих объектов, объединение разных объектов в систему. Накапливались факты, наблюдения, сведения о свойствах веществ. Были открыты и сформулированы закономерности развития технических систем. Исходя из этих закономерностей, был построен Алгоритм Решения Изобретательских Задач (АРИЗ), позволяющий без перебора вариантов сводить задачи высших уровней к задачам первого уровня.
Работа над АРИЗ была начата в 1946 году Генрихом Альтшуллером, однако самого понятия «АРИЗ» тогда еще не существовало, а задача ставилась таким образом: «Изучить опыт изобретательского творчества и выявить характерные черты хороших решений, отличающие их от плохих».
АРИЗ является методикой, содержащей практические инструкции для перехода от состояния «есть» к состоянию «должно быть», и представленной схемой, имеющей алгоритмический вид и характер.
Основу практической полезности ТРИЗ составили многочисленные модели творчества, в первую очередь, модели противоречий, модели трансформаций, закономерности развития систем и другие, ставшие навигаторами мышления при поиске эффективных решений.
Приемы, используемые в АРИЗ, - это операторы преобразования исходной технической системы (устройства) или исходного технического процесса (способа). Причем не любых преобразований, а только таких, которые достаточно сильны, чтобы устранить технические противоречия при решения современных задач.
При составлении таблицы применения приемов разрешения технических противоречий из очень большого массива патентной информации было отобрано свыше 40 000 патентов и авторских свидетельств, относящихся к изобретениям высших уровней сложности. Анализ этих изобретений позволил выделить наиболее часто встречающиеся приемы, а также приемы, встречающиеся редко, но всегда дающие очень сильные решения.
Переход от данной в модели задачи технической системы к идеальной системе путем формулирования идеального конечного результата (ИКР)
Переход от технического противоречия (ТП) к физическому противоречию (ФП)
Использование вепольных (от «вещество – поле») преобразований для устранения ФП
Применение системы операторов, в сконцентрированном виде отражающей информацию о наиболее эффективных способах преодоления ТП и ФП (списки типовых приемов, таблицы использования типовых приемов, таблицы и указатель применения физических эффектов)
Любая развивающаяся система или организация нуждается в инновациях. Как научиться инновационному мышлению? Как выйти за границы привычного и очевидного? ТРИЗ является тем инструментом, который помогает научиться эффективно мыслить.

ТРИЗ сегодня быстро осваивается ведущими компаниями мира, такими как Mitsubishi, Samsung, Hewlett Packard, General Electric, Siemens. Изначально теория разрабатывалась для решения сугубо технических задач, однако есть многочисленные примеры ее использования и в "гуманитарных" сферах. Но самое главное - освоение методик ТРИЗ развивает воображение и комбинаторное мышление, помогает видеть взаимосвязи и противоречия, приучает видеть проблемы в динамике и быстро находить эффективные решения. Этим и объясняется то, что несмотря на почтенный возраст
работ Генриха Альтшуллера, интерес к ним со стороны менеджеров и руководителей инновационных компаний не тольтко сохраняется, но даже возрастает.

5
О стимулировании креативного
импульса команды (лидеры-приумножатели)
Определенные лидеры способны обучить людей вокруг себя, позволяя им раскрыть свой потенциал. Лиз Вайсман, автор бестселлера «Приумножатели: как лучшие лидеры делают мир умнее», называет их "приумножителями".

Ярослав Глазунов
Все лидеры находятся где-то на отрезке между приуменьшателями и приумножателями
Лиз беседовала более чем со 150 руководителями на четырех континентах, проводя исследования для своей книги. Кроме того, она черпала знания, изучая опыт и поведение работников в организации в течение многих лет, когда возглавляла управление по работе с персоналом в Oracle Corporation. Лиз считает, что все лидеры находятся где-то на отрезке между приуменьшателями, жестко контролирующими команды, из-за чего участники не используют в достаточной мере свои творческие таланты, и приумножателями, устанавливающими сложные цели, а потом помогающими подчиненным достигать тех выдающихся результатов, которых они сами от себя не ожидали.

Лиз считает, что руководители-приумножатели могут удвоить производительность группы или компании и повысить командный дух в процессе. Вы можете стать приумножателем следующим образом:

1. Будьте «магнитом для талантов», который привлекает и сохраняет самых лучших, креативных людей и помогает им достигать пика их потенциала.

2. Найдите достойную проблему или миссию, которая стимулирует людей потренировать свое воображение.

3. Пособствуйте творческим дискуссиям, в ходе которых высказываются и учитываются разные точки зрения.

4. Присваивайте команде заслуги за результаты и вкладывайтесь в ее успех.

Используйте стратегии приумножателя, чтобы помогать членам вашей группы реализовать их творческий потенциал. И не забывайте искать будущих креативных руководителей. Если вы еще не окружены этим ореолом авторитета в вашей организации, будьте идейным лидером, «обратным наставником» для тех, кто сидит в «кресле власти».

Лиз считает, что руководители-приумножатели могут удвоить производительность группы или компании и повысить командный дух в процессе. Вы можете стать приумножателем следующим образом:

1. Будьте «магнитом для талантов», который привлекает и сохраняет самых лучших, креативных людей и помогает им достигать пика их потенциала.

2. Найдите достойную проблему или миссию, которая стимулирует людей потренировать свое воображение.

3. Пособствуйте творческим дискуссиям, в ходе которых высказываются и учитываются разные точки зрения.

4. Присваивайте команде заслуги за результаты и вкладывайтесь в ее успех.

Используйте стратегии приумножателя, чтобы помогать членам вашей группы реализовать их творческий потенциал. И не забывайте искать будущих креативных руководителей. Если вы еще не окружены этим ореолом авторитета в вашей организации, будьте идейным лидером, «обратным наставником» для тех, кто сидит в «кресле власти».

Уоррен Беннис, один из нынешних лидеров мысли в искусстве управления, провел годы, изучая такие компании и группы, которые, по их вкладу в развитие бизнеса, можно считать по-настоящему революционными. Например, Walt Disney Studios во времена руководства Уолта Диснея, Xerox PARC и Lockheed's Skunk Works. Ниже представлены несколько ключевых моментов его оценки этих групп.

  • Великие группы верят, что у них божественная миссия. Они искренне считают, что делают мир лучше, а не просто работают ради денег.

  • Великие группы в большей мере оптимистичны, нежели реалистичны. Уверены, что смогут осуществить то, чего другие не делали прежде. Уоррен говорит: «Оптимисты, даже когда их хорошее настроение ничем не оправданно, достигают большего».

  • Великие группы действуют. «Они являются местами действия, а не мозговым центром, целиком посвященным созданию идей». Уоррен изучал множество ситуаций успешного сотрудничества, которые он характеризует как «мечты с дедлайнами».
Как мы уже отмечали в предыдущей рассылке "Усильте команду", ощущение принадлежности к сильной творческой команде может быть одним из самых удовлетворяющих аспектов рабочей жизни. Руководитель, который сумеет собрать такую команду, неуязвим перед кризисом.

6
Как развивать креативность (советы)
Искры творчества позволяют придумывать новые решения. Вы должны раздувать их в себе снова и снова. Одним из способов является сознательный поиск вдохновения в обыденной жизни.

Ниже приведены несколько эффективных стратегий, которые позволят вам продвинуться от чистого листа к пониманию:
Решитесь стать креативным
Чтобы быть более креативным, для начала необходимо решить для себя, что вы хотите именно этого.
Думайте как путешественник
Как гость в чужой стране пытайтесь по-новому взглянуть на свое окружение, забыв о его привычности и изученности. Не ожидайте, что творческая искра появится магическим образом. Испытывайте на себе воздействие новых идей и впечатлений.
Включите расслабленное внимание
Зачастую прозрение приходит, когда ваш ум расслаблен и не сфокусирован на решении задачи, позволяя сознанию находить связи между, казалось бы, совершенно разными идеями.
Сочувствуйте своему конечному пользователю
Вам в голову могут прийти идеи усовершенствовать что-либо, когда вы примеряете на себя потребности и ситуацию людей, для которых разрабатываете решения.
Наблюдайте в реальных условиях
Если вы наблюдаете за другими почти как антрополог, то можете обнаружить новые возможности, скрытые на первый взгляд.
Задавайте вопросы, начинающиеся с «Почему…»
Серия вопросов «Почему…» может помочь добраться до сути, минуя поверхностные детали. Например, вы спросите кого-то, почему в его семье до сих пор используют устаревшую технологию (скажем, домашние телефоны), и ответ чаще будет связан с психологией, нежели с практичностью.
Переформулируйте задачи
Иногда первым шагом к отличному решению является иная формулировка вопроса. Рассматривайте задачу с разных точек зрения, это может помочь добраться до сути проблемы.
Создайте сеть поддержки творчества
Вам будет легче и радостней создавать нечто новое, если поблизости окажутся люди, с которыми вы сможете сотрудничать и обмениваться идеями.
Ярослав Глазунов
Заключение.

Несколько упражнений для развития творческого мышления:

Чтобы ум начал работать творчески, нужно его приучить работать в разных направлениях. Вам помогут следующие упражнения на развития креативного мышления.
Упражнение «Найти другое применение предмету».
Возьмите, к примеру, обычный предмет табуретку и попытайтесь придумать что ещё с ней сделать. Можно её перевернуть и использовать как подставку для ёлки. Можно использовать её гладкую поверхность в качестве стола. Можно такой метод применить и к словам. Возьмите любое слово и придумайте с ним нестандартную фразу или метафору. Представьте смысл образно, затем сверните и замените символом. Постарайтесь найти этот символ в очертаниях какого-нибудь предмета.
Упражнение «Рассказ из ограниченного количества слов».
Чем больше вы ограничиваете для себя реальное пространство, тем больше стимулируется выработка всевозможных мыслей, как можно применить эти слова (как в критической ситуации, когда подключается ресурсы подсознания). Не бойтесь высказывать мысли с фантастическими идеями, не следует ограничивать себя только реальными смыслами.
Упражнение «Сочетая несочетаемое».
Попробуйте ассоциировать в словосочетания слова с противоположным смыслом. Например, горячий лед, твердая вата, темный день. Такая игра в ассоциации способствует перестройки ума на другой лад.
Упражнение «Слова наоборот».
Возьмите, к примеру, обычный предмет табуретку и попытайтесь придумать что ещё с ней сделать. Можно её перевернуть и использовать как подставку для ёлки. Можно использовать её гладкую поверхность в качестве стола. Можно такой метод применить и к словам. Возьмите любое слово и придумайте с ним нестандартную фразу или метафору. Представьте смысл образно, затем сверните и замените символом. Постарайтесь найти этот символ в очертаниях какого-нибудь предмета.
Упражнение «Найти другое применение предмету».
По пути на работу, на учебу, видя названия магазинов и кафе, попытайтесь прочитать эти и другие названия наоборот. Например, аптека – «акетпа». Затем пытайтесь, таким образом, читать не только названия, но и словосочетания и фразы.
Упражнение «Сначала развязка».
Ещё одно замечательное упражнение способствует перестройке на нестандартный лад. Попробуйте начать читать книжку не сначала, а с середины или конца. Таким образом первой по смыслу будет развязка, а последним предисловие.
А какими приемами "разминки ума" пользуетесь вы?
Поделитесь своей историей
Как вас зовут
Как с вами связаться
Не забудьте посмотреть нашу книжную полку.
Есть интересные кейсы?
Поучительные истории, вопросы, предложения? Присылайте их сюда
До встречи через две недели!
Еще не подписались?
Рассылка «Как побеждать в кризис»
Поделитесь своей историей
Как вас зовут
Как с вами связаться