Как побеждать в кризис?





«Действие четвертое:
cфокусируйтесь на главном
».




Ярослав Глазунов
В этой рассылке речь пойдет о том, как избавиться от многозадачности и научиться эффективно распоряжаться своим временем. Как выделять ключевые точки, от которых зависит ваш успех, и сосредоточить на них как ваши личные усилия, так и усилия вашей команды.

Мы расскажем о том, как Стив Джобс добился того, чтобы каждый сотрудник был сосредоточен на своем деле и гигантская корпорация работала как стартап. А еще - о том, как упростить управленческую структуру, не потеряв из виду цель.

Вы также узнаете, что связывает анализ бизнес-процессов в корпорации и приготовление тостов, и при помощи каких приемов можно отделить главное от второстепенного.

Наконец, вы найдете несколько практических советов о том, как упростить процесс принятия решений и количество решаемых задач, не потеряв при этом цель.


21 августа 1963 года, Ту-124 компании «Аэрофлот» вылетел из Таллина и взял курс на Москву. На борту находилось 44 пассажира и 9 человек команды. Это был новейший на тот момент реактивный самолет, первый в мире пассажирский лайнер с турбовентиляторными двигателями. Однако новизна влекла за собой и риски - машина, созданная путем модернизации Ту-104, который, в свою очередь, разрабатывался на базе бомбардировщика, страдала большим количеством недоработок.



Спустя некоторое время, экипаж обнаружил, что переднюю стойку шасси заклинило в неубранном положении (как выяснилось в ходе расследования, причиной послужил выпавший болт). Посадка с невыпущенными шасси входит в программу подготовки пилотов, однако в то время для реактивных самолетов эта технология была новой, и в подобных случаях самолеты предпочитали сажать на специальную гравийную тормозную полосу. Ближайшая из них находилась в ленинградском аэропорту Пулково, поэтому диспетчеры направили самолет туда.

Вторую проблему представляли полные баки топлива. Посадка с ними грозила пожаром и взрывом, поэтому его было решено выработать. На протяжении несколько часов самолет кружил над городом на малой высоте, а экипаж тем временем старался починить заклинившую стойку - вплоть до того, что ее пытались сдвинуть с места вручную через отверстие в полу кабины.

Внезапно двигатели лайнера отключились - оказалось, что увлеченный борьбой экипаж не заметил, как топливо закончилось. Малая высота и низкая скорость полета не оставляли шансов добраться до аэропорта, поэтому командир корабля принял решение садиться на воды реки Невы. Невероятно сложный маневр (к слову сказать, история знает лишь четыре примера успешной посадки реактивного лайнера на воду) приземления на реку, которую пересекает множество мостов, обошелся благополучно - никто не погиб, экипаж представили к заслуженным наградам. А мы получили еще один наглядный пример того, как в кризисной ситуации даже очень опытная и компетентная команда может упустить из виду суть.

История авиации знает немало примеров, когда аналогичная ситуация приводила к куда более печальным последствиям, например, катастрофа рейса 401 компании Eastern Airlines девять лет спустя - самолет рухнул на территории национального парка Эверглейдс из-за того, что пилоты, стараясь выяснить, почему не погасла лампочка индикации уборки шасси, не заметили, как отключили автопилот и машина теряет высоту.
Какие выводы можно сделать из этой и из множества других историй?
На наш взгляд, их три:
1
Нужно уметь видеть лес за деревьями
Важнейшее качество руководителя в кризисной ситуации - не упускать из виду общую картину.
2
Видеть суть проблемы
Она не в лампочке и не в стойке шасси - это причина. Суть же - в том, что самолет должен приземлиться. Это и есть главная задача.
3
Если хочешь победить - необходимо сфокусироваться на решении главной задачи.

1
Непобедимость заключена в себе самом,
возможность победы заключена в противнике.
О важности планирования.
Любая стратегия – это фокусирование на определенных целях и способах достижения этих целей. Нельзя распылять свои силы, их нужно концентрировать, нужно «бить в одну точку». Или, как говорили японские самураи "резать лезвием, прокалывать острием". Поэтому руководитель должен уметь определять приоритеты и фокусировать усилия на них.

К сожалению, в наше время следовать этому принципу становится все сложнее. Мы живем в ускоряющемся мире. Ситуация меняется быстро и чаще всего - непредсказуемым образом. Мы привыкли находиться в ситуации постоянной информационной перегрузки и работать в режиме многозадачности. Возникает замкнутый круг - все более нестабильная и непредсказуемая среда провоцирует нас собирать и анализировать все больше информации о том, что происходит. Но чем больше мы знаем, и чем больше возможностей мы видим, тем сложнее нам сделать выбор. В итоге - постоянное чувство занятости, стресс и переутомление стали наиболее частыми проблемами, с которыми сталкиваются представители делового мира и руководители. В кризисной ситуации, когда ресурсы еще более ограничены, времени меньше, а цена ошибки - выше, проблема становится критической.

Проблема "клипового мышления" и невозможности сосредоточиться на одном деле актуальна я не только на уровне личности. Компании, особенно крупные, страдают им даже в большей степени.

По словам Стива Джобса:
"Когда стоимость компании достигает нескольких миллиардов долларов, она теряет свой главный курс. Между рядовыми работниками и руководством появляется несколько прослоек менеджеров среднего звена. Та неотъемлемая страсть, которую создатели питают к своему продукту, этим людям уже неведома. В итоге творцы вынуждены с жаром объяснять пяти руководящим слоям свои намерения и точку зрения".

В этой связи особенно интересно еще раз вспомнить, как именно он сделал Apple самой дорогой компанией мира, ибо этот кейс является одним из наиболее показательных примеров стратегии "сфокусироваться на главном".

2
2а. Барьеры и переборки
Ярослав Глазунов
В "Анти-Титанике" я разбираю кейс Apple, используя аналогии с технологиями борьбы за живучесть корабля. Два ключевых понятия, которыми я оперирую: это барьеры и переборки.

На «Титанике» для отделения пассажиров третьего класса от пассажиров первых двух существовали решетки. Они были не столько отражением классового строения общества того времени, сколько требованием иммиграционной службы США - чиновники опасались занесения эпидемий на территорию США с очередной эмиграционной волной. Но на «Титанике» решетки стали чертой, отделившей тех, кто имел шанс на выживание, от тех, кому даже шанса не выпало.

В бизнесе аналогом физических решеток служат барьеры, которые разъединяют управленческую команду. Сотрудников, которые объединены формально в рамках одной организации, но не могут по какой-либо причине эффективно взаимодействовать между собой при решении рабочих вопросов, разделяют три типа барьеров: физическая удаленность, неравенство (социального положения или должностей) и разнообразие (разница в опыте, знаниях и образовании).

Но, помимо решеток, на «Титанике» были переборки. «Непотопляемость» корабля обеспечивали 15 водонепроницаемых переборок в трюме, создающих 16 условно «водонепроницаемых» отсеков. «Титаник» был построен так, что мог оставаться на плаву при затоплении любых двух из его 16 водонепроницаемых отсеков, любых трех из первых пяти отсеков, или же первых четырех отсеков. Водонепроницаемые переборки поднимались от второго дна и проходили через четыре или пять палуб. На палубах F и E почти во всех переборках имелись герметичные двери, соединявшие используемые пассажирами помещения, все их можно было задраивать как дистанционно, так и вручную.

Таким образом, переборки делят внутреннее пространство корабля на отдельные отсеки. Аналогом этого в бизнесе являются структурные подразделния и команды. Отсюда же вытекает и принципиальная разница между барьерами и переборками - в кризисной ситуации они используются совершенно по-разному:

  • Барьеры должны быть сняты

  • Переборки должны быть задраены

2б. Спасение Apple
Стив Джобс
Стив Джобс создал компанию в гараже и покинул ее в тот момент, когда она стоила 2 млрд долларов и занимала 350-ю строчку в рейтинге журнала Forbes.

Второе его пришествие произошло во время кризиса, когда многие полагали, чтоApple «сойдет с дистанции» так же, как ранее это сделали Atari или Соmmodore.

По мере того как он становился все более заметной фигурой в Apple, в коллективе компании нарастало возбуждение и беспокойство, типичное для любых преобразований, но в данном случае атмосфера была особой, поскольку все с тревогой ожидали того, что произойдет дальше. Вскоре после того, как Стив занял должность временно исполняющего обязанности СЕО Apple, он начал анализировать работу групп по созданию аппаратного обеспечения и значительно сократил количество проектов — с сотен до десятков.
Коллектив Apple был разбит на небольшие функциональные подразделения, а те — на более мелкие изолированные группы. Поддерживалась строгая секретность - с многоуровневым режимом допуска и электронными пропусками, которые срабатывали только на входе в определенные помещения. Перед началом любого обсуждения нужно было убедиться, что у всех присутствующих на совещании есть допуск к соответствующей теме. Нет допуска — нет и обсуждения. В итоге получалось, что отдельные сотрудники и проекты — элементы большого пазла, который в законченном виде существует лишь в головах высшего руководства». В этих условиях, слухи, упаднические и панические настроения, обычные для компаний в кризисной ситуации, если и возникали, то не могли выйти за пределы изолированного "отсека". Каждое подразделение получало свою четко сформулированную задачу и занималось только этим. Но что важно - если команде, запертой в "отсеке" требовалась помощь, у нее всегда был прямой доступ к руководству. На любые "сигналы снизу" Джобс старался реагировать незамедлительно и это очень ускоряло процесс принятия решений в компании в целом.

Джобс рассказывал, что у каждого из 16 подразделений был собственный рекламный бюджет. Он быстро положил этому конец и объявил, что отныне будет всего один рекламный бюджет, а подразделениям стоит бороться за него на конкурентной основе. Позже Джобс хвастался, что общие расходы на рекламу тут же выросли. Несмотря на бедственное финансовое положение компании, основные средства стали выделяться на раскрутку самых "горячих" продуктов. Эта избирательная кампания вскоре себя оправдала: разработчики смогли сфокусироваться на небольшом количестве продуктов, сделав их максимально качественными. Джобс и руководитель дизайнерского отдела Джонни Айв лично следили за тем, чтобы в компании не было ничего лишнего. Продукты компании, бизнес и ее маркетинг стали воплощением философии «лучше меньше, да лучше».
Джобс не остановился на достигнутом - он всеми силами создавал создавал искусственную конкуренцию между разработчиками в компании и мотивировал каждого сотрудника на работу на пределе его возможностей. В итоге ему удалось почти невозможное - он вернул в многомиллиардную корпорацию дух стартапа. Переборки помогали каждой команде внутри Apple отрешиться от дрязг, сфокусироваться на главном — своем проекте. В этом главный секрет успеха одной из самых инновационных компаний мира. В этом главная инновация Джобса — создать из ячеек людей фабрику по производству инноваций.

3
3. Эссенциализм или "меньше, но лучше"

«Когда мы пытаемся успеть всё, что можно, то очень часто обнаруживаем себя там, где никогда бы не оказались по собственной воле».

Ярослав Глазунов

Грег МакКеон в своей книге «Эссенциализм» анализирует множество характерных тенденций нашего времени — вечную спешку, многозадачность, чрезмерное потребление, неумение сосредоточиться. В качестве выхода из этого замкнутого круга он предлагает отказаться от всего избыточного (а значит и ненужного) и выбрать путь эссенциалиста.

Эссенциализм предлагает альтернативный путь,
состоящий из трех шагов:
1
Оценивать и
исследовать

Эссенциалисты рассматривают и анализируют больше вариантов выбора, чем остальные люди, которые склонны соглашаться на все. Здесь заключается системный подход и дисциплина эссенциалиста — изучить все так, чтобы сделать по-настоящему правильный выбор.Важно и то, с какими критериями мы подходим к своему выбору. Если мы ищем просто благоприятные возможности, то окажемся заваленными ими. А если мы спросим себя конкретно о том, что нам больше всего нравится и что лучше всего получается, то сократим число вариантов и сможем выбрать из них лучшие.
2
Отказываться от ненужного

В согласии зачастую выражается наше желание нравиться людям и приносить пользу. Но надо признать, что такой подход слишком часто мешает нашей эффективности. Чтобы стать эссенциалистом, нужно найти в себе силы справляться с давлением общественного мнения и учиться говорить людям «нет».
3
Действовать


Для неэссенциалиста процесс выполнения задач кажется трудным, нудным и напряженным. Эссенциалист видит его абсолютно по-другому. Вместо того чтобы каждый раз насильно заставлять себя что-то делать, он вкладывает свое свободное время в создание системы, позволяющей ему преодолевать препятствия и выполнять дела меньшими усилиями.
С Грегом согласен и Ив Морье - старший партнёр ведущей международной компании Boston Consulting Group, соавтор книги
«Шесть простых правил», в которой рассказывается о шести ключевых установках, призванных помочь сотрудникам внутри компании работать эффективнее и решать долгосрочные проблемы.

Наши организации зря тратят человеческий интеллект. Они противоборствуют человеческим усилиям. Когда люди не взаимодействуют, не вините их мышление, менталитет и личные качества — посмотрите, в каких условиях они работают. Неужели в их личных интересах делать выбор в пользу взаимодействия, если, помогая друг другу, они снижают свои личные показатели?
Почему им должно быть интересно взаимодействовать?

4а. Персональное планирование: "Матрица Эйзенхауэра":
"В ходе подготовки к сражениям я всегда убеждался, что планы бесполезны, но планирование - незаменимо."
Дуайт Эйзенхауер, генерал армии, 34-ый Президент США
В своей книге «Главное внимание – главным вещам» Стивен Кови описал метод Эйзенхауэра, помогающий в потоке дел выявить самые важные, на которые должны быть направлены наши силы. Сама идея этого метода принадлежит 34-му президенту США Д.Д.Эйзенхауэру. В результате опыта организации своего времени он сделал вывод, что срочные дела редко бывают важными, и в то же время, важные дела редко бывают срочными. Эйзенхауэр предложил ставший уже знаменитым инструмент для управления временем, который получил название «Матрица Эйзенхауэра».

Ярослав Глазунов
Матрица помогает быстро сориентироваться в потоке дел и определиться какие задачи важные и какие требуют срочности. Важными можно назвать те дела, от которых зависит успешная, здоровая, эмоционально насыщенная жизнь. Срочными - называют те дела, которые нельзя отложить.

Эйзенхауэр для наглядности разработал матрицу. Смысл её в том, что в начале, нужно каждое дело или задачу оценить по приоритетности в одну из четырех групп:

  • A - Важное и срочное

  • B - Важное и не срочное

  • C - Срочное, но не важное

  • D - Не срочное и не важное

Затем их необходимо поместить в один из четырех квадрантов следующей матрицы:
А. Важные и срочные. Это дела, которые необходимо сделать немедленно и их нельзя поручить никому другому. В идеале, если человек организован, то этот квадрант должен пустовать. Список здесь пополняется только в результате кризиса или аврала. Невыполнение этих дел, как правило, влечет за собой катастрофические последствия, поэтому ключевое слово данного квадранта - необходимость. Его лозунг: "Делай!".

В. Важные и не срочные. Дела и задачи, которые мы относим к этой категории, требуют больше всего времени, но, чаще всего, они наиболее результативны. Таким образом, данный квадрант отвечает за качество результата.Если человек достаточно времени сосредоточивает свое внимание на этих задачах, то он чаще всего добивается успеха. Поэтому принципиально важно запланировать, когда и какими средствами будут решаться данные задачи. Отсюда лозунг квадранта - "Планируй!"

C. Срочные, но не важные.
Один из самых непродуктивных квадрантов, т.к. в связи со своей срочностью именно эти дела «выхватывают» вас из потока вашей продуктивной деятельности и заставляют вас катать камень в гору без цели. Эти дела не продвигают вас к поставленным вами целям, как правило это различного рода информационный шум, например митинги, долгие разговоры по телефону и диалоги «ни о чем» вместо принятия решений. Поэтому следует помнить, ключевое слово этого квадранта - отвлечение. Соответственно, чтобы не отвлекаться, дела в этом списке рекомендуется передавать кому-нибудь другому, реализуя его лозунг "Делегируй!".

D. Не срочные и не важные. От дел, которые помещаются в этот квадрант, нет абсолютно никакой пользы. Лучше всего - совсем ими не заниматься. Однако учитывать такие дела необходимо, чтобы вовремя заметить, что пожирает ваше время и от чего нужно избавиться как можно скорее. Ключевое слово здесь - "бесполезность", лозунг "Удали!".
Вы можете использовать метод Эйзенхауэра не только для сортировки задач на те, которые двигают вас к поставленной цели и те, которые тормозят. Вы также можете использовать его для оценки своей общей эффективности. В идеале, после того, как вы не раздумывая долго ответили «да и нет» на два уже известных вопроса для каждой задачи, вы обнаружите, что почти все ваши задачи «упали» во второй квадрант. Но если этого не происходит, матрица наглядно показывает, где у вас перекос и где вы рискуете оказаться в конце дня, если не переключитесь на продуктивные задачи.
4В. Планирование по ролям
Стивен Кови в своей книге
«Семь навыков высокоэффективных людей» советует применять следующий метод сосредоточения на главном.

1. Предназначение
Ключевым аспектом системы Стивена Кови является формула предназначения. Именно она определяет все последующие особенности процесса планирования, позволяет человеку выделить основные направления своей деятельности, цели, которые он ставит перед собой и функции, которые для этого необходимо выполнить. Она может быть изложена в виде детального перечня принципов или, наоборот, в форме краткой и лаконичной фразы. Кроме того, Вы можете написать её на клочке бумаги или в текстовом файле. Важно - Стивен Кови рекомендует еженедельно пересматривать, анализировать и оценивать свою формулу предназначения.
2. Роли
Любая задача, занесённая в план, относится к определённой роли, отражающей одну из сфер Вашей жизни: вы как муж/жена, как отец/мать, руководитель, акционер, ученик и т.д. Рекомендуется сформировать контекстные цели для ролей, которые будут отвечать на вопросы "Что?", "Почему?" и "Как?" Вы делаете, находясь в определённой роли.Стивен Кови полагает, что жизнь человека протекает в четырёх измерениях: физическом, социальном, интеллектуальном и духовном. Эти измерения соответственно раскрываются в таких потребностях: жить, любить, учиться и оставить след.Каждая роль, выполняемая Вами в жизни, существует во всех четырёх измерениях, которые тесно взаимосвязаны между собой и порождают мощный синергетический эффект.

Есть роль, которая стоит особняком и должна присутствовать у каждого. Стивен называет ее "Заточка пилы" и объясняет данную роль следующим образом: "Мы зачастую так заняты "пилением" (производством результатов), что забываем "затачивать пилу" (поддерживать и повышать свои возможности добиваться результатов в будущем)."

Вы обязательно должны уделять внимание "заточке пилы" - повышению своих воможностей и способностей в различных сферах вашей жизни.
3. Большая пятерка
Для каждой роли необходимо определить несколько самых значимых целей, реализация которых даст наибольший результат. Для выявления приоритетов отлично подходит инструмент, называемый "Матрица Эйзенхауэра" или т.н. "метод квадрантов".

Согласно Стивену, наибольшей продуктивности можно достичь, если 65-80% ваших задач сосредоточены в секторе B ("Важные не срочные"), который также называется "сектором качества". Только выполнение важных, но не срочных дел позволит Вам достичь желаемых результатов и получить удовольствие от процесса осуществления своих жизненных целей. Задачи из остальных квадрантов, в свою очередь, приносят неудобство и неприятные ощущения, вносят элементы хаоса в Ваш жизненный план и заставляют Вас откладывать действительно важные дела на потом.На первый взгляд может показаться, что в план стоит включать только дела из Квадранта В и не учитывать остальные приоритеты. Но это может быть реальным только в идеальных условиях, когда из уравнения жизни исключается человеческий фактор. При этом в действительности мы ежедневно взаимодействуем с другими людьми, боремся со своими слабостями и выполняем свои обязанности, какими бы они ни были. Поэтому при планировании рабочего дня Вам необходимо учитывать все четыре квадранта.
4. Горизонты планирования
Для каждой цели в каждой роли необходимо задавать горизонт планирования и составить график реализации. Это особенно важно для задач квадранта В - важных, но несрочных. Обычно они занимают много времени, и поэтому их легко или отложить на более поздний срок, а потом и вовсе забыть. Мало отвести финальный срок, надо его декомпозировать. Иными словами, если вы ставите себе задачу на пять лет, то необходимо также разделить ее на задачи, которые вы должны будете решить к исходу каждого года, а для них, в свою очередь - составить задачи на месяц.

Нижний горизонт планирования, по Кови - неделя. Это позволяет обеспечить оптимальный баланс между моблюдением графика и сроков и определенной гибкостью, которая позволит решать срочные и внезапные дела из других квадрантов.
4Г. Групповое планирование "Как сделать тост"
Матрица "Эйзенхауэра" сегодня стала своего рода "золотым стандартом" тайм-менеджмента, однако ее применение на практике часто оказывается затруднено из-за того, что люди не всегда могут разделить свои дела на четыре категории. Еще сложнее дело обстоит с целеполаганием в командах и компаниях, потому что цели отдельных людей и команд часто или не совпадают, или имеют разный приоритет. В этом случае вам может помочь простой прием, предложенный Томом Вуджеком:

Попробуйте сесть и нарисовать пошаговую инструкцию приготовления самого обыкновенного тоста.

Казалось бы, что сложного в том, чтобы приготовить тост? Приготовить-то его легко, а вот попытаться правильно описать очерёдность всех действий сможет не каждый. Дизайнер Том Вуджек любит просить людей и целые коллективы нарисовать процесс приготовления тостов, потому что это может раскрыть неожиданные истины о том, как мы можем решать самые большие и самые сложные проблемы на работе. Смотрите видео ниже:



4с. Как выявить ключевую задачу "Метод рыбьей кости"
Этот инструмент анализа логических связей между различными факторами и результатом разработал Каору Исикава, профессор Токийского университета, в 1952 (по другим источникам в 1943) году. Исикава известен в первую очередь как один из основателей японской школы менеджмента и японской системы качества.Исикава утверждал, что если изменение процесса приводит к стабильно позитивному результату, этот процесс необходимо принять как стандартный и не отступать от него до тех пор, пока не пройдет следующий цикл улучшения этого процесса. При его наступлении, нужно снова проверить на практике новую версию процесса, снова утвердить его как стандарт и соблюдать уже его.

Диаграмма Исикавы позволяет прояснить и учесть все существенные факторы, влияющие на результат какой-либо деятельности. Таким результатом может быть изделие, услуга, завершенная работа, состояние оборудования или проблема — любой объект изучения или разработки.



Ярослав Глазунов
Последовательность построения диаграммы Исикавы
1. Проясняют и оговаривают следствие или проблему. Рисуют диаграмму и вносят основные величины влияния: исходный пункт - это горизонтальная стрелка вправо, Исходный пункт - это горизонтальная стрелка вправо, в острие которой ставят ясно сформулированную проблему. К линии под наклоном стыкуют стрелки основных причин влияния на проблему.

2. Отрабатывают более подробно по каждой основной причине возможные более подробные величины влияния и вносят под наклоном к основной стрелке. Если устанавливают, что в основе этих причин лежат другие, то боковая стрелка снова может разветвляться; таким образом получают более мелкое разветвление.

3. Проверяют полноту: действительно ли учтены все возможные причины. Посредством визуализации могут легко обнаружиться еще и другие причины.

4. Выбирают более реалистичные высказывания о причинах. Потенциальные причины оцениваются в отношении их степени влияния на проблему. Затем устанавливается перечень причин с наибольшей реальной степенью влияния.

5. Проверяют установленные самые вероятные причины на достоверность: посредством опроса специалистов в заключении анализируется, обнаружились ли действительно правильные причины проблемы.

Применение диаграммы Исикавы позволяет выяснить причины каких-либо проблем в организации или, например, причины возникновения дефектов в изделиях. Но главная сила диаграммы - она намного повышает эффективность "мозговых штурмов", так как позволяет эффективно структурировать усилия команды и концентрировать их на решении ключевой задачи.


Похожий, но более простой способ выявления ключевой проблемы / приоритетной цели - т.н. "Подсчет входящих":

1. Выпишите все потенциальные цели / приоритеты на лист бумаги, по возможности распределяя их равномерно по всей площади.

2. От каждой цели по проведите стрелочки к тем, от реализации которых она зависит. Сделайте это со всеми целями по очереди.

3. Для каждой цели / задачи подсчитайте количество "входящих" и "исходящих" стрелок.

4. Цель / задача, где разность между "входящими" и "исходящими" является наибольшей и является самой главной. Приоритет остальных зависит от этого же показателя.

Эту простую методику можно использовать и для того, чтобы более точно заполнить Матрицу Эйзенхауэра.


5
5. Шесть советов по тайм - менеджменту
1
Фокусируйтесь на том, что ведет к достижению основных целей и позитивным изменениям
То, что приносит основной доход, приводит к достижению ключевых целей и показателей, ведет к позитивным изменениям и повышает ваш рейтинг – безусловно, является важным для вас.

2
Убедитесь в том, что перечисленное в пункте 1 так же важно для вашего окружения (руководства компании, партнеров, коллег, членов семьи).
Если нет - необходимо подумать над сменой окружения.
3
Сортируйте дела по важности и срочности
Для ранжирования дел и исключения риска что-то упустить из виду, можно воспользоваться «матрицей Эйзенхауэра». (поставить ссылку!)


4
Выделяйте «зеленые зоны» в своем расписании
Главный враг планирования - разнообразные "срочные" дела, которые отвлекают от цели. Выделите в своем ежедневном расписании фиксированное время - от 15 до 30 мин,, которое вы готовы на них потратить. Всякий раз, когда вам будут предлагать заняться чем-то подобным - спрашивайте, можно ли перенести это на вашу "зеленую зону". Практика показывает, что чаще всего либо просивший сам разберется с проблемой, либо проблема отпадет сама собой.
5
Тщательно подбирайте команду
Этой теме посвящена наша предыдущая рассылка.
6
6. Четко представьте себе конечный результат, определите конкретные параметры.
Крайне важно представлять себе конкретные показатели того, к чему стремитесь. Иначе любая цель так и останется мечтой. Помните: важность задачи определяется полученным результатом.




6
6. Управление вниманием
Внимание – ключевой ресурс в сегодняшнем мире.Те, кто управляют своим вниманием, живут своей жизнью, в потоке творчества и созидания, находясь в открытых, полноценных отношениях с людьми и миром.Все остальные, по большей части времени, – находятся в стрессе, созданном другими: СМИ, начальниками, коллегами, близкими, или тратят свое время на отвлечения.

Когда вам кажется, что вам не хватает времени на то, чтобы заняться важным делом, скорее всего вам не хватает внимания. И вместо практик тайм - менеджмента более полезными для вас могут оказаться практики управления вниманием.


Каждый момент жизни мы находимся в одном из четырех состояний, определяемых двумя факторами:

  • концентрацией внимания на чем-то одном (так называемым, узким вниманием) или расфокусированностью между разными объектами внимания (широким вниманием);
  • «хозяином» внимания, тем, кто управляет нашим вниманием – нами самими или чем-то внешним.
«Внешними» могут быть маркетологи и пиарщики, которые точно знают, как привлечь наше внимание, а также руководители, дети, родители, мужья-жены и так далее. Навязчивыми «внешними» по отношению к нашему вниманию могут быть и наши мысли, во многих случаях именно они вгоняют нас в стресс.

Известный американский иллюзионист Аполло Роббинс рассказывает о способах отвлечения вашего внимания и о том, к чему это приводит.


Два верхних сектора являются продуктивными, в них и стоит проводить большую часть своей жизни, если вы человек созидающий. Нижний правый сектор часто бывает деструктивным (если это не процесс обучения, который ведет достойный учитель). Нижний левый также может оказаться разрушительным при долгом нахождении в нем. Но есть и хорошие новости, именно в этом секторе могут прийти неожиданные решения и новые идеи.

Управление вниманием можно разделить на две части: управление своим вниманием и управление чужим вниманием. Управление чужим вниманием достаточно подробно описано в книге Бена Парра «Ловушка для внимания» и в тысяче книг по маркетингу. Для управления вашим вниманием, время от времени спрашивайте себя самого:
  • Что я сейчас делаю?

  • Зачем я это делаю?

  • Туда ли я сейчас вкладываю свои ресурсы?

  • Я уверен, что это мне надо делать?

  • На что сейчас уходит мое время?

  • Стоит ли мне продолжать в это вкладываться?

  • Это действительно мне сейчас требуется?

Ярослав Глазунов
Заключение.

В заключение мы предлагаем вам простое, но наглядное упражнение, которое помогает выявить связь между разными сферами вашей жизни и выделить личные приоритеты:



"Колесо
жизненного баланса".

Пользоваться им очень просто:


1.
Выберите, пожалуйста, 8 (минимум 6, максимум 10) наиболее значимых сфер своей жизни. Это должны быть те сферы, без которых вы не будете чувствовать, что живете полноценной жизнью. У каждого они будут свои, в качестве примера можно привести несколько – семья, работа, отдых, здоровье, финансы и др.
2.
Нарисуйте на листе бумаги круг и разделите его на столько секторов, сколько у вас получилось сфер жизни. Каждый сектор назовите одной из выбранных вами сфер.
3.
Теперь вам необходимо каждый сектор оценить по 10-балльной шкале – насколько вы удовлетворены этой своей областью жизни. Где «1» (ось колеса) – совершенно не удовлетворен, «10» (обод колеса) – полностью удовлетворен.
4.
Изучите получившийся результат. Ответьте на вопрос: Изменения в каком одном сегменте максимально отразятся в лучшую сторону на всем вашем колесе?
5.
Какие это должны быть изменения? Надпишите их на соответствующей отметке шкалы.
6.
Когда эти изменения произойдут, как будет выглядеть ваше колесо? Отметьте пунктиром новые значения.
Действуйте!
Есть интересные кейсы?
Поучительные истории, вопросы, предложения? Присылайте их сюда
Еще не подписались?
Рассылка «Как побеждать в кризис»
Поделитесь своей историей
Как вас зовут
Как с вами связаться