Как побеждать в кризис?



Данная рассылка будет посвящена главному качеству, которое отличает лидера - способности принимать решения быстро в условиях неопределенности.




Мы расскажем о том, что такое "бирюзовые организации" и "математические домены", и почему их появление - самая большая новость в мире бизнеса за последние пятьсот лет.

О том, как лидеры рынка оказываются готовы к любым переменам и имеют стратегию на каждый случай. Какими управленческими технологиями они пользуются, чтобы перехватывать инициативу и оказываться всегда на шаг впереди конкурентов и обстоятельств.

Мы также поделимся техниками, которыми пользуются успешные руководители для того, чтобы быстро усваивать большие объемы информации, реагировать на изменяющиеся условия и видеть возможности раньше, чем они появляются.

Кроме того, узнаете о том, как знание языков влияет на скорость принятия решений, и почему Билл Гейтс жалел, что не стал чемпионом по игре в го.

И, как всегда, вас ждут показательные истории из практики лидеров бизнеса, подборка познавательных выступлений специалистов и лучших книг, посвященных тому, как быстро и эффективно принимать решения в условиях неопределенности.

Ярослав Глазунов

1
Скорость - это оружие
В жизни и в бизнесе регулярно возникают события, требующие немедленного решения. Как правило, речь идет о кризисных ситуациях, где зачастую лишь быстрая реакция на происходящее отделяет триумф от катастрофы.

«Скорость — абсолютное оружие в бизнесе. При прочих равных условиях быстрая компания всегда победит медлительную. Скорость — одна из определяющих характеристик любого лидера», — говорит Дэйв Гируард, бывший руководитель направления корпоративных приложений в Google и основатель стартапа Upstart.

Именно стремление выйти на рынок максимально быстро, по мнению бывшего менеджера Google, определяет большое количество минимально работающих прототипов, появившихся в последнее время. Скорость — одно из основных преимущество стартапов над крупными корпорациями.При этом скорость, как отмечает Гируард, можно выработать, регулярно упражняясь — как если бы скорость была физическим качеством человека или его привычкой. Это нельзя сделать за один день — но если заниматься выработкой привычки достаточно долго, в конце концов она сформируется.
Методика, которую предлагает бывший менеджер Google для развития скорости принятия решений, заключается в том, чтобы устанавливать себе чёткие сроки, в которые должна быть решена та или иная задача. "Я провёл много лет в Google — и не раз наблюдал, как Эрик Шмидт использует этот подход, хотя он об этом даже не задумывался. Он обсуждал каждое своё решение с Ларри Пейджем и Сергеем Брином, но всегда ставил себе реалистичные рамки. Это стало одной из составляющих успеха Google."

Скорость обсуждений и принятия решений особенно ценна в области управления талантами, потому что медленный процесс отрицательно сказывается на воодушевлении и вовлеченности именно инновационных и творческих работников. А их разочарование может привести к серьезным проблемам, связанным со снижением мотивации персонала, что в конечном счете обязательно отразится на количестве и качестве предлагаемых новых проектов, а также на удержании в компании ценных специалистов. В итоге из-за постоянного «зависания» может пострадать ваш имидж работодателя в целом, ведь высокая скорость решений – это то, что отличает живую, развивающуюся компанию от бюрократической, практически полумертвой структуры.


"Сделать правильный выбор в ситуации «или — или» практически невозможно. Исполнись решимости и действуй".
Ямамото Цунэтомо, "Хагакурэ"
Главный фактор, влияющий на скорость принятия решений - это проблема выбора. Многие успешные предприниматели часто советуют начинающим коллегам следовать своему призванию, идти по выбранному пути вопреки критике и верить в себя несмотря ни на что.Этот совет, казалось бы, вполне логичен, ведь существует распространенное мнение, что желаемый результат с наибольшей вероятностью приносят только те решения, которые человек принимает самостоятельно.Но на самом ли деле большой выбор и решения, принятые в соответствии с личными убеждениями, гарантируют успех и удовлетворенность?



2
О роли выбора
На этот вопрос в своей речи на конференции TED ответила профессор Колумбийской школы бизнеса (Columbia Business School) и автор бестселлера «Искусство выбора» (The Art Of Choosing) Шина Айенгар (Sheena Iyengar). Шина является ведущим экспертом по психологии выбора: выдержки из ее трудов публикуются в таких именитых изданиях как Fortune, Time, The Wall Street Journal и The New York Times, а на основе ее исследований разрабатываются современные маркетинговые и бизнес-стратегии.

Одним из наиболее знаменитых исследований Айенгар стал «эксперимент с джемом» (Jam Study), суть которого заключалась в предоставлении респондентам 24 видов варенья с целью определить влияние большого выбора на решения человека.

Именно это исследование открыло хорошо известную маркетологам истину: большой выбор парализует конверсию.
1.1. Гарантируют ли самостоятельные решения успех?
Чтобы получить ответ на этот вопрос, профессор провела исследование, в ходе которого 3 группы детей 9-12 лет англо- и азиато-американского происхождения заполняли анаграммы.Эксперимент проходил по 3 сценариям:


  • дети выбирали анаграммы самостоятельно;
  • им говорили, что выбор за них предварительно сделали мамы;
  • задачи (по легенде) выбрила учительница, проводившая эксперимент.


Результаты показали, что дети американского происхождения собрали в 2.5 раза больше анаграмм, которые выбрали самостоятельно, по сравнению со случаями, когда решения принимали за них. Более того, респондентов смущал факт того, что кто-то другой выбирал им анаграммы.Результативность группы детей с азиатскими корнями была совершенно иной: они показали наилучшее результаты, заполняя карточки, по легенде выбранные их мамами, средние результаты были получены, когда они выбирали сами, а худшие — когда выбор делала учительница.Такие результаты азиатских детей обусловлены влиянием родителей, которых приучали в первую очередь чтить и слушать старших в семье — потомки эмигрантов из Азии делают свой выбор не только для утверждения индивидуальности, но и для создания общности и гармонии, полагаясь на выбор тех, кого уважают и кому доверяют.Результаты данного исследования позволили Айенгар сделать следующие заключения:


  • Человек, убежденный в своей самостоятельности, достигает большего, делая выбор самостоятельно.

  • Если интересы группы людей взаимосвязаны, то ее участники достигнут успеха, принимая решения, направленные на достижение общей цели.

    1.2. Как упростить и ускорить принятие решений?
    Эксперты в области психологии и поведенческой экономики подробно изучили феномен «ступора перед выбором». Он проявляется, когда в ситуации выбора присутствует значительная разница в цене или характеристиках товара. Чем серьезнее в глазах покупателя последствия «неправильного» выбора, тем сильнее он захочет изучить все опции и принять максимально обоснованное решение.Но чем больше экспертной информации изучает покупатель перед тем, как сделать выбор, тем сильнее ему хочется вообще ничего не выбирать. Роберт Чалдини (автор «Психологии влияния») по этому поводу говорил следующее: люди заранее нацелены на то, чтобы следовать постулатам авторитетных фигур, и с гораздо большим желанием делают что-то, когда с них снята ответственность за полностью самостоятельное решение. «По мнению экспертов, это правильный выбор, поэтому я согласился на это», — так рассуждают пользователи.
    Шина Айенгар предлагает четыре приема,
    позволяющих решить проблему избытка и ускорить принятие решений:
    1
    Сокращайте
    Избавляйтесь от ненужных альтернатив.

    2
    Конкретизируйте
    Сделайте выбор наглядным.
    Чем ярче вы представляете себе последствия решения, тем проще принять решение.
    3
    Разбивайте варианты решений на категории
    Они уменьшают выбор.
    Люди справляются с выбором категории быстрее, чем с выбором конкретного варианта.


    4
    Учитывайте уровень сложности
    Людям проще принимать решения, если они двигаются от простого к сложному, т.е. от ситуаций с меньшим числом вариантов к ситуациям с большим числом

    Все эти приёмы помогают в процессе выбора — как вам самим, так и людям, с которыми вы взаимодействуете.




    3
    Организации будущего
    3.1. Как увеличить скорость реакции
    Рост любой компании сопровождается опережающим ростом числа согласований, регламентов и инструкций. С одной стороны, собственники хотят обезопасить себя от злоупотреблений и халатности со стороны сотрудников, с другой – своими же руками лишают компанию гибкости и делают ее медленной и неэффективной. В итоге часто приходится слышать от руководителей крупных компаний такие высказывания: «Чтобы это согласовать, нужно потратить два месяца», "Чтобы поменять регламент понадобится полгода".

    Но в бизнесе, особенно современном, решения нужно принимать незамедлительно! Как повысить скорость реагирования организации на изменившиеся условия среды?
    На определенных этапах развития как общества, так и бизнеса, эффективной стратегией была централизация управления. Когда все решения принимает один человек, скорость реакции организации на ситуацию практически равна скорости реакции руководителя.

    Но чем больше становится организация, чем больше возникает уровней управления, тем ниже скорость и обработки информации, выше информационный шум и, как следствие, скорость и качество решений начинает стремительно ухудшаться. Их приходится принимать либо основываясь на неполной и искаженной информации, либо тратить время и ресурсы на проверку ее целостности и достоверности, что неизбежно увеличивает время реакции.

    Кроме того, иерархические, централизованные организации очень уязвимы к управленческим ошибкам - даже один некомпетентный руководитель в управленческой цепи легко становится проблемой для всей компании.

    Альтернативное решение проблемы устойчивости и скорости реакции предлагают сетевые организации.
    Суть организационных сетей очень проста — отсутствие единого управляющего органа и множественность центров управления. Могут существовать консультационные советы руководителей ячеек или какие-то временные координационные структуры. По сетевому принципу построен Интернет.Внутри ячеек сети могут сосуществовать самые разные способы управления, естественно, что большой узел сам делится на многие узлы, но внутри них способы управления могут быть иерархическими (как в армии или церкви), демократическими, аморфными (как в семье где все знают свои обязанности и добровольно их выполняют), комбинированными и так далее. Один из наиболее характерных способов сетевого самоуправления — «экспертный», при этом решения от всей ячейки по конкретному вопросу принимает человек, который признан ячейкой как наиболее компетентный в данном вопросе, он же несет всю ответственность за последствия.

    Обычным для сетей является образование временных сообществ, создаваемых для решения конкретной задачи и самоликвидирующихся после ее выполнения. В результате отношения в организации пронизываются множеством сложных связей. Участник организации может в одном случае быть руководителем своих руководителей в каком-то другом деле или равноправным с ними в третьем вопросе. Небольшие первичные ячейки нередко специализируются на какой-то задаче, например, добывании информации, анализе, обеспечении безопасности, связи и так далее.

    Именно по таким принципам построены многие компании - лидеры рынка, например Google или Applе.

    Но в последнее время деловой мир заговорил о новом понятии в области теории организаций - так называемых "бирюзовых организациях".
    Что это такое?


    Ярослав Глазунов
    3.2. Что такое "Бирюзовые организации"?
    «Представьте, на что могут стать похожи организации, если мы прекратим проектировать их как бездушные, громыхающие машины».

    Фредерик Лалу
    консультант, партнер McKinsey, обладатель степени MBA


    Данный термин ввел в оборот Фредерик Лалу, консультант, партнер McKinsey, в своей книге «Открывая организации будущего» Лалу выделил семь стадий, через которые прошли организации во всем мире и каждую из них обозначил своим цветом. Пять последних существуют до сих пор: красная, янтарная, оранжевая, зеленая и бирюзовая.


    Подробнее...
    Красная или импульсивная: основана на разделении труда и управлении "сверху вниз". Ее метафора - "волчья стая".

    Янтарная или конформистская: в ней появляются воспроизводимые повторяющиеся процессы и стабильная иерархия. Метафора - "армия".

    Оранжевая или конкурентная: построены на конкуренции, поощрениях и наказаниях. Несмотря на жесткую иерархию, поощряются идеи снизу и движение по карьерной лестнице. Это наиболее распространенный тип организаций в бизнес-среде. Метафора этой модели - "машина".

    Зеленая или плюралистическая: здесь на первый план начинают выходить ценности и идеалы. Организация ориентирована на предоставление своим членам возможности для самореализации и внедряет принципы мотивировации путем личной заинтересованности сотрудников в общем успехе. Метафора: "семья".

    Наконец, бирюзовая организация: это организация - живой организм.
    Бирюзовая организация стоит на трех столпах: самоуправление, целостность, эволюционная цель. В таких компаниях руководители работают вместе с сотрудниками, разбитыми на команды.
    Самоорганизация
    Бирюзовые компании перешли от «пирамид» к «сеточке»: от жестких иерархий с контролем начальника к распределенной структуре и работе в командах. Они эффективно решают задачи любого уровня сложности, используя систему, основанную на взаимодействии равноправных коллег. В этой системе нет нужды ни в иерархии, ни в консенсусе.


    Целостность
    Традиционно организации всегда поощряли сотрудников проявлять на работе только узкопрофессиональные качества, а остальные личностные черты оставлять за дверью.В Бирюзовых организациях, напротив, разработан набор согласованных практик, побуждающих заново обратиться к нашей внутренней целостности и быть на работе тем, кто мы есть на самом деле. Сотрудники воспринимаются как личности, а не как инструменты. Должностная инструкция развивается под них, а не они под должностную инструкцию.


    Эволюционная цель
    Миссия компании не навязана «сверху» и не вызывает отторжения. Она эволюционирует вместе с компанией, и люди сверяются с ней, когда нужно принять решение по работе. Считается, что Бирюзовые организации живут собственной жизнью и обладают собственным представлением о направлении дальнейшей деятельности. Членов организации побуждают не стараться предвидеть изменения и контролировать будущее, а вслушаться и понять, чем хочет стать организация, какой цели ей хочется служить.


    Подобная организация ведет себя подобно живому организму - она способна самостоятельно меняться и адаптироваться под изменяющиеся условия. Подобно человеку, одергивающему руку от огня, она реагирует на кризисные ситуации рефлекторно, со скоростью, значительно превышающей показатели других моделей.


    Возможно, пока это звучит как утопия, но в России немало компаний взяли на вооружение "бирюзовые" принципы.

    Среди них:


    Не обязательно перекраивать свою компанию из янтарной или оранжевой в бирюзовую, если вам она не по душе. Но можно взять плюсы организации будущего и приблизиться к совершенству.
    В июле 2016 года президент-председатель правления Сбербанка Герман Греф сообщил, что пять отделений Сбербанка в подмосковной Балашихе в порядке эксперимента работают по правилам "бирюзовой организации", ключевым показателем является степень удовлетворённости клиентов, и что такой эксперимент планируется проводить на Дальнем Востоке. В "бирюзовых офисах" Сбербанка нет начальников, вместо руководителей работают коучи, которые помогают принимать решения самостоятельно.

    Не обязательно перекраивать свою компанию из янтарной или оранжевой в бирюзовую, если вам она не по душе. Но можно взять плюсы организации будущего и приблизиться к совершенству.

    Объясните сотрудникам
    , что такое внутреннее консультирование. Коллеги должны осознать, что каждый из них может принять решение, проконсультировавшись с заинтересованными лицами и теми, кто обладает опытом и знаниями.

    Обсудите приемлемый механизм решения конфликтов. Проговорите заранее, как решаются конфликтные ситуации в коллективе до того, как возникнет ссора.

    Сформулируйте правила безопасной среды общения. За неуважение коллег, сплетни — наказание.

    Разработайте процедуру адаптации новичков. Когда человек приходит на новое место, ему сложно. Даже если он профессионал в своем деле, он не сможет показать таланты, пока не адаптируется в коллективе. Назначьте наставника-проводника. Он подскажет, к кому обратиться за помощью, где лежат необходимые документы и расскажет о правилах компании.

    Откажитесь от формальностей. Если вы не банк или государственное учреждение, не заставляйте сотрудников каждый день ходить в костюмах. Ликвидируйте правило отсиживать часы на рабочем месте, если работа выполнена. Откажитесь от занудных совещаний. Проводите их реже и давайте высказаться каждому.
    Напоминайте о цели компании. Чем чаще работники слышат о цели компании, тем больше чувствуют потребность следовать ей. Поможет методика «Пустой стул». В конце или во время собрания кто-нибудь садится на пустой стул, символизирующий эволюционную цель, и обдумывает вопрос: «Послужило ли это собрание цели организации?»


    3.3. Математические домены
    Если "бирюзовые организации" стремятся решить проблему адаптации и скорости принятия решений подражая живой природе, то математические дома, наоборот, опираются на последние достижения технологии для того, чтобы не только успевать первыми, но и уметь предсказать будущее.

    Хорошим примером области, где такой подход приносит заметные результаты уже сейчас является биржевая торговля. До недавних пор финансовыми операциями занимались люди, но с момента возникновения феномена BigData (больших данных) к делу активно и успешно подключились роботы. Взгляните на современные фондовые рынки — на них действуют разные игроки. Это не только хорошо нам известные долгосрочные инвесторы и спекулянты, но и алгоритмические торговцы. Последний тип торговцев (так называемые HFT-трейдеры или трейдеры высокочастотной торговли) возник совсем недавно, но активно работает на биржах во всем мире.Высокочастотные трейдеры используют компьютерные алгоритмы — роботов, которые позволяют зарабатывать на разнице цен в течение исчезающе малых промежутков времени.


    Вот что пишет о новом поветрии — алгоритмической революции — бизнес-гуру Рэм Чаран в своей новой книге «Преимущество атакующего»:

    «Эволюция математических инструментов, называемых алгоритмами и связанных с ними сложных программных средств, — важнейшие инструменты, которые порождают изменения в современном деловом мире. Никогда прежде столько умственных усилий не оказывалось компьютеризировано и в то же время широкодоступно. Эта сила может предсказывать закономерности и изменения и даже влиять на все аспекты жизни, такие как поведение потребителей, здравоохранение, обеспечение, операции и производство. Виртуальные машины, базирующиеся на алгоритмах, способны со скоростью света подвергнуть обработке огромные объемы данных. Алгоритмы могут быть запрограммированы так, чтобы учесть результаты своих решений для улучшения последующих. Поэтому компании, внедряющие новые математические возможности, обладают огромным преимуществом. Эти компании не просто существуют в полностью "оцифрованном" мире, они становятся "математическими домами" (доменами). Они и создают структурные неопределенности для всех других отраслей промышленности».
    Подробнее...


    Главные «математические дома», о которых рассуждает, Чаран, хорошо известны — Google, Facebook, Twitter и т.п. Они - главные, но не единственные владельцы больших данных. Сегодня они собираются из нескольких источников: Открытые данные: социальная, экономическая и прочая публичная информация о городах, странах. Данные о законодательствах, статистика спортивных мероприятий. По сути, любая открытая справочная информация. Социальные сети: всё то, что мы с вами добровольно рассказываем Facebook и ВКонтакте. Даже если пост не публичный, он становится частью Big Data.



    В среднем пользователи Facebook пишут около 31,25 миллионов сообщений и просматривают 2,77 миллионов видео каждую минуту. Интернет вещей — это ещё один интересный термин. Если ваш холодильник имеет доступ в интернет, значит ваши продукты — тоже большие данные. Любые сенсоры в телефоне, смарт-часах, фитнес-трекерах передают самую различную информацию о вас и ваших занятиях. Например, в 2016 году было продано около 1,4 биллиона (больше миллиарда) смартфонов. В каждом из которых есть множество сенсоров для сбора данных об их владельце. И с каждым годом появляется всё больше вещей с интернет-доступом, а еще вчера они замечательно работали и без него.



    Личные данные тоже становятся частью больших данных. Часто эти данные обезличены: данные вашей медицинской карты, списки дел и так далее. Коммерческие транзакции. Речь не только о банковских транзакциях, но и о любых платежах в интернете. Любой другой контент, создаваемый нами: видео на YouTube, фотографии в Instagram. Каждую минуту мы загружаем 300 часов видео на YouTube, а в 2015 году загрузили около триллиона фотографий, из которых миллионы доступны публично. К концу 2017 года 80% всех фотографий будет сделано на смартфон Но не только IT гиганты - практически любой крупный бизнес сейчас становится все более зависим от алгоритмов обработки больших данных. Математика становится оружием будущего.


    Текущее состояние индустрии — следствие сразу двух мощных трендов: перенос данных о реальном мире в цифровой формат (этим занимаются стартапы AstroDigital, Earth Networks, NetAtmo и многие другие) и применение технологий ИИ для анализа естественных процессов (на этом поле технологии развивают IBM, Yandex.Meteum, Orbital Insight и другие).



    Межмашинное обучение, искусственный интеллект, большие данные - сегодня все эти технологии уже активно используются крупными компаниями. Но сейчас в сфере интеллектуальных программ назревает новый прорыв - когнитивные системы. По подсчетам аналитиков IDC, к 2019 году объем мирового рынка когнитивных технологий превысит 31 миллиард долларов.Когнитивные технологии представляют собой совокупность математических методов, алгоритмов и компьютерных технологий, которые позволяют создать умные машины.



    Одной из первых когнитивных систем в мире стал суперкомпьютер IBM Watson. Он представляет собой мощный инструмент для решения разнообразных вопросов. Например - распознавание естественного языка, динамическое обучение системы, построение и оценка гипотез. Когнитивная система умеет использовать для работы большие массивы глобальных неструктурированных данных, Big Data. Но главная сфера ее применения - это предсказание будущего и поддержка процессов принятия решений. Но как бы не были быстры и совершенны математические алгоритмы, им пока не далеко до гибкости и креативного потенциала человеческого интеллекта.


    Поэтому даже будучи во всеоружии технологий, руководитель не должен забывать о развитии собственных способностей. И с незапамятных времен лучшим средством обучения вообще и развития интеллекта в частности были игры.






    Наконец, бирюзовая организация: это организация - живой организм.


    4
    Го для руководителя или "стратегия адзи"
    «В моей жизни было достаточно разочарований — например, я хотел быть лучшим в мире игроком в го, но так им и не стал».



    Билл Гейтс
    американский предприниматель и общественный деятель, филантроп
    Правила этой древней китайской игры просты: нужно отгородить на игровой доске камнями чёрного или белого цвета большую территорию, чем противник. Стратегические принципы, которые позволяют добиться победы в го, универсальны и абстрактны. Их можно использовать в любой сфере человеческой жизни, где идёт конкурентная борьба.

    Краеугольный камень стратегии го — концепция "адзи". Дословно "адзи" означает «вкус, склонность» или «оттенок, привкус». В Го этим термином называется состояние, положение (хорошее или плохое), когда отдельные камни или группа камней жертвуется или предназначаются быть пожертвоваными в целях использования их скрытого потенциала при игре в соседних районах доски. Иными словами, адзи — это одновременно и скрытая угроза, и потенциальная возможность.

    Это одна из наиболее сложных для освоения концепций го, и именно она отделяет любителя от профессионала. Адзи - это способность "видеть за деревьями лес", то есть воспринимать позицию не с точки зрения расположения камней на доске, а с точки зрения баланса скрытого в них потенциала. Опытный игрок не двигает камни - он управляет количеством адзи. В го невозможно играть, ориентируясь исключительно на крепость и надежность позиций - в этом случае отставание от противника неизбежно. По этой причине необходимо соблюдать баланс скорости развития и количества накопленных адзи, стремять устранить выявленные, найти невыявленные и не давая противнику сделать то же самое.

    Умение видеть адзи - одно из ключевых умений, которое позволяет лидерам действовать быстро в кризисной ситуации, обращая слабости в силу. Причина этого проста - тот, кто изначально настроен видеть ситуацию через призму угроз и возможностей, способен быстро реагировать на первые и пользоваться вторыми. Хорошим примером этого служит история возникновения CNN.



    Ярослав Глазунов
    4.1. CNN
    Тед Тёрнер — знаменитый медиамагнат, основатель телеканала CNN. Однако мало кто знает, что этого канала могло бы и не быть. Дело в том, что для запуска CNN Тёрнер зарезервировал частоту на новом спутнике-ретрансляторе (транспондере) САТКОМ-3. До этого он с успехом пользовался «Сатком-1» для трансляции другого своего телеканала Super Channel, а аренда частоты на «Сатком-3» позволяла кабельным операторам принимать канал CNN без дополнительного оборудования. Поэтому аренда частоты была жизненно необходима для успешного запуска CNN: вещание без транспондера было невозможно. Первое адзи заключалось в том, что Тед даже не рассматривал возможность каких бы то ни было проблем с запуском спутника. Но внезапно, за четыре месяца до старта CNN, позвонили сотрудники компании RCA, которой принадлежал транспондер, и сообщили, что во время запуска возникла нештатная ситуация, в результате которой спутник погиб. Они предлагали частоты на других своих транспондерах, что категорически не устраивало Тёрнера. В этом случае кабельным операторам пришлось бы покупать дополнительное оборудование для приёма сигнала, что потребовало бы крупных затрат, к которым они были не готовы. Они и так неохотно соглашались включить CNN в свою сетку вещания, а тут ещё и лишние деньги нужно было потратить! В результате проект по запуску первого круглосуточного новостного канала оказался под угрозой. Тёрнеру требовалось срочно придумать способ получить дополнительную частоту на уже используемом спутнике «Сатком-1».
    Подробнее...
    К решению проблемы были привлечены лучшие адвокаты. Поначалу ничего сделать не удавалось: по условиям договора частота на потерянном «Сатком-3» предоставлялась только в случае успешного запуска. Маленькой Turner Broadcasting было очень сложно бороться с крупным конгломератом, который представляла собой RCA.

    Однако затем один из адвокатов вспомнил, что имеется другое адзи, на этот раз — благоприятное для Тёрнера. За несколько лет до происшествия с «Сатком-3» он включил специальную оговорку в другой договор с RCA. Этот пункт предусматривал, что Turner Broadcasting получала приоритетное право арендовать частоту на каждом новом спутниковом транспондере. Обязанностью RCA было предложить компании Теда арендовать дополнительную частоту, а уж дальше он мог решать, делать это или нет.

    Но RCA запустила несколько транспондеров, каждый раз забывая про это требование. Это было чисто формальным нарушением условий договора, но, поскольку иных зацепок не имелось, Тёрнер решил использовать свой единственный аргумент в споре с RCA. Ведь от успеха CNN зависело будущее его компании: он вложил миллионы долларов в запуск нового телеканала, и неудача грозила пустить его бизнес под откос.На состоявшейся в Нью-Йорке встрече с руководством RCA Тёрнер прямо с порога заявил, что намерен подать на них в суд за нарушение условий договора, если ему не предоставят необходимое место на «Сатком-1».

    Если его требование не будет выполнено, он намерен взыскать с RCA все деньги, вложенные в запуск CNN, а это без малого $30 000 000! Как рассказывал сам Тед, он увидел, что партнёры не только всерьёз восприняли его заявление, но как будто даже обрадовались ему. Выяснилось, что на спутнике «Сатком-1» оставалось всего два свободных места, на которые одновременно претендовало много разных компаний, оставшихся без необходимых частот на «Сатком-3». В этой ситуации, даже если бы руководство RCA пошло Тернеру навстречу, им было бы сложно объяснить с юридической и логической точки зрения, почему частоту получил именно он, а не кто-то другой. А официальный судебный иск развязывал им руки.

    Адвокаты Теда немедленно подготовили заявление в суд, и неделю спустя было принято решение, требовавшее от RCA предоставить место на «Сатком-1» Turner Broadcasting. И хотя гарантировать успех новому телеканалу никто не мог, проблема с запуском вещания была решена.

    5
    Как ускорить мышление
    Как ускорить мышление
    Мозг в центре всего, что вы делаете, чувствуете и думаете. Он как суперкомпьютер, который управляет вашей сложной жизнью. Неудивительно что люди во все времена стремились к тому, чтобы он работал с максимальной эффективностью. Если не увлекаться экспериментальными методиками, вроде ставшего в последнее время модным "биохакинга", повысить умственные способности и ускорить процессы принятия решений можно при помощи следующих простых рекомендаций:

    Ярослав Глазунов
    1
    Соблюдайте режим дня

    Четкое соблюдение режима дня позволяет нашему мозгу функционировать максимально эффективно. Череда ежедневно повторяющихся ритуалов (ранний подъем, полноценный завтрак, работа иди другая деятельность, правильный ритуал отхода ко сну) помогают мозгу в течение дня напрягаться и расслабляться.Правильная и частая смена напряжения и расслабления мозговой активности помогает улучшить качество мыслительных процессов, ускорить принятие важных решений, найти приемлемую альтернативу и т.д.
    2
    Занимайтесь спортом

    Занятия спортом даже на уровне обывателя очень полезны для работы мозга. Ученые из Института Биологических Исследований "Salk", штат Калифорния, выяснили, что у мышей, бегающих во вращающемся колесе, вдвое больше клеток в той области мозга, которая отвечает за изучение и память. Чем люди хуже?


    3
    Проявляйте интерес к жизни

    Известный факт, что чем больше мы напрягаем наш мозг, тем качественнее он работает. Это своеобразная мышца, которая поддается тренировкам. Заведите себе правило. Каждый день задавайте себе по 5 раз вопрос «Почему?» Развивайте себя и интересуйтесь пространством вокруг вас! Область знаний, с которой вы работаете не имеет значения. Главное – задавать себе вопросы.


    4
    Питайтесь правильно
    Соблюдение режима питания. Его качество – чрезвычайно важный фактор в работе мозга. Растительная пища с минимальной термической обработкой, меньше жиров и холестерина, алкогольных напитков – влияют не только на ощущение бодрости всего организма, но и на работу тех отделов головного мозга, которые отвечают за память и пространственное восприятие.Ешьте больше фруктов и овощей, нежирное мясо и рыбу, и это станет основой для упорядочивания мыслей, увеличения скорости принятия решений.
    5
    Развивайте мелкую моторику
    Развитие мышления напрямую связано с развитием мелкой моторики. Поэтому в ранних детских учреждениях сегодня так популярны игры и творчество с использованием ручного труда.
    6
    Учите иностранные языки
    В исследованиях неоднократно была доказана связь билингвизма (владения двумя языками) с профилактикой болезни Альцгеймера — самого частого вида деменции. Важно, что это работает не только в случае двух родных языков — эффект будет, даже если вы уже во взрослом возрасте выучите иностранный язык и начнете активно им пользоваться. Судя по всему, постоянное переключение между языками укрепляет определенные связи в головном мозге, и он лучше противостоит процессам разрушения.
    Расскажите о своих способах увеличения продуктивности мышления!




    Поделитесь своей историей
    Как вас зовут
    Как с вами связаться
    Не забудьте посмотреть нашу книжную полку.
    Есть интересные кейсы?
    Поучительные истории, вопросы, предложения? Присылайте их сюда
    До встречи через две недели!
    Еще не подписались?
    Рассылка «Как побеждать в кризис»
    Поделитесь своей историей
    Как вас зовут
    Как с вами связаться